1．360°能力测评工具
　　目前市面上360°测评工具主要包含：
　　◆专业能力测评：比如财务管理能力、工程方面各种技术能力等等。
　　◆管理能力测评：有关主管的管理能力，视企业需求的关键能力而定。
　　◆领导能力测评：根据主管的领导角色而订出的能力测评工具。
　　这些能力测评工具之所以通过360°来衡量，是因为管理及领导角色较之扮演专业角色的人际互动关系，不仅多面向且复杂得多，360°测评及回馈可以保持其客观性及公允性。
　　2．风格的测评工具
风格，是指人的行为模式所展现的行事风格。测评行为风格的工具主要来自以心理学大师荣格的心理学理论为依据而设计出来的工具。现在最有影响力的当属LIFO人生取向行为风格、MBTI等等发展了数十年的成熟工具。
　　行为学与赫曼的全脑技术都是以脑神经科学为依据发展的生理学技术，两者最大的不同之处，在于心理学的行为是可以因年龄及经验而掩饰或隐藏的，但生理学却处处流露无法掩饰或隐藏。
　　3．全脑技术
　　全脑技术是让人们理解自己的思维偏好或优势的工具，比如左脑型的人，很多是工程专家、科学家、律师或会计师等等；右脑型的人则扮演演员、运动员、音乐家、艺术家或冒险家；大脑型的人则很多是创业家、企业家、金融家等等；而边缘型的人则擅长扮演管理专家、人际家、演说家、作家或流程规划师等等。
　　以上三种工具若整合起来分析，可以帮助人们理解自己的优势与弱势，同时清楚地知道优弱势造成的原因，及尚未发挥的潜能在哪儿，并进而找到具体可行的策略来突破个人发展的瓶颈或激发未能发挥到极致的潜能。这也就是笔者称之为“生产力铁三角”的原因。这三种工具缺一不可，若少了任何一种工具或技术，在人的才能评量上都可能有潜在的未能完全看清楚的隐忧。
　　就这三种工具而言，以笔者的经验认为，赫曼的HBDI最能深层理解每个人的具体亮点在哪儿，也最容易为个人或团队找出扬长避短的战略，发挥预防重于治疗的目的。因此赫曼的HBDI也是最省力、最具应用智慧的技术。
　　使用此工具，父母就绝对不会再花不必要的力气，让一个右脑应该有设计师潜能的孩子，去拼命学习成为右脑最不可能成功的技术工程师。企业也不会让一个有创业家天分，换言之，有主人翁精神的大脑型员工，去做最需要细心且一再重复的行政工作，然后再在这位员工最不善长的细节上犹如在伤口上不停撒盐般地挑剔，以致不断发生冲突。对于这样的员工，如果把他放在开创性的工作上，他不仅能如鱼得水般地自在，而且还能将能力发挥到极致，为公司开创出不同于以往的新格局。由此我们便能深切地理解，如果我们将人放错了位置，是多么的可惜！?
　　欣闻中国人民大学出版社即将出版赫曼教授的《全脑优势》一书，甚是激动。兴奋之余，特将自己已有的实际应用经验写下来，以让更多的人了解它、应用它，并从中受益。
　　叶微微董事长
　　鼎鼐企业管理咨询（上海）有限公司
　　赫曼全脑优势技术大中华区独家总代理 　　专文推荐二
　　学习全脑全脑学习我在1998年第一次接触到赫曼的HBDI工具，并完成HBDI分析师的授证。当时，我是一位资深的法律专业人士，在全球最大的律师事务所工作。一般而言，律师事务所总是希望培养律师在一个领域成为专业人员，而我因为兴趣广泛所以在事务所里几乎是无所不学。因此，曾有资深合伙律师因担心我晃来晃去失去成为专家的机会便提醒我：一个人样样通很好，但绝对不能没有专业领域，否则将来的专业发展会受限制。我非常感谢他，为此，只要研究某一事项，我一定锲而不舍把它摸清楚。幸好，因为我搜集资料及研究分析的能力一流，且大型事务所里始终都有疑难杂症，所以让我免于落入没有专业的困境。而我又常常跳脱一般法条分析的框架，去帮助客户找到更好的解决方案，渐渐地便以处理跨领域复杂案件之研究分析以及争议协商与谈判见长。我自己在当时并不知道为什么我总是可以看清事物的本质，提纲挈领地分析并协助不同意见的各方回归症结，找出创新方案另类地解决问题、化解纠纷。
　　依据赫曼先生发展的HBDI工具，每个人的大脑可分为左上脑（A象限）、左下脑（B象限）、右下脑（C象限）及右上脑（D象限）专文推荐二专文推荐二四个区块，依序以蓝、绿、红、黄四色表示，分别代表我们在逻辑分析、行政管理、人际沟通及创新整合的能力。我的同事们大都是深受严格的法律训练，谙于事证、分析、逻辑（A脑）及组织、程序（B脑）。而我的报告则显示我是D、C、B三脑优势，A脑是我最不偏好的象限。也就是说，我偏好在创新、全面及整合上，对趋势及人际关系敏锐，善于推理与执行，弱势则是数据能力及对事证的要求。我虽然预言事件发展方向极为准确，但却因不耐细节常常在事情进行的节奏上与别人意见不同，更苦于要配合实证派的主张，花费很长的时间去按部就班地查证。学习HBDI之后，我了解我个人偏好于黄脑的思维，喜欢用创意解决问题，而我的同事多是蓝、绿脑，偏好事实、分析、讲究处理事务之步骤。他们对于我以全面、整合的方式处理问题往往抓不到头绪，所以会质疑我的法律依据。过去我也总是不理解他们为什么要限制在一个层面上思考？但自从了解了思维偏好的差异后，我在处理事务时乐于善用同事们在事证分析及程序管理方面的能力，以补足自己在此方面的弱点。同时，我更知道如何在自己的特色优势上发挥作用，协助团队看到事物的全局并整合出一个适合各方的方案。这种合作模式在我们协助一个由15家公司组成的团队参与一个巨大工程的项目时表现得可圈可点，在客户及议约他方的心中对团队成员的表现均留下良好印象。之后，我便运用HBDI工具并结合我近二十年的法律谈判经验，设计了一个帮助企业培养主管解决争议并创造价值之能力的课程。从这个课程中，主管们可以了解自己的决策思维偏好，并学习如何运用HBDI工具去了解别人，进而找出符合双方利益的解决方案。这个课程设计的经验也是我过去所没有的，我获益良多。许多参加过课程的主管也反馈说运用这种方式进行谈判确实有助于创造多赢。
　　现在，我已经是一个专业的人才培养顾问公司的总经理。我常常碰到企业因面临人才稀缺而头痛不已，希望能快速培养可以引领企业面对新时代挑战的领导人才，但却苦于市场竞争时间有限及人才可遇不可求而无从着手。所有企业都在寻找合适的人才上车，但是，合适的人才指的又是什么呢？有很多企业花大钱进行职能评价，而这些评价是否足以适当反应人才之未来发展的可能性？HBDI工具就可以让企业快速进行人才盘点，了解目前人才配置与公司人才需求之缺口，帮助企业准确规划近期人才需求及培养计划。
　　管理大师大前研一先生说过，新经济这块看不见的大陆，企业人需要的就是具有逻辑思考的回路。所谓的逻辑思考，其核心要素就是洞察力，透过感应器，了解市场、了解客户、了解竞争的趋势。所以大前研一先生说，21世纪感受比知识重要（Sense?is?more?important?than?knowledge）。他同时强调，在这个知识碎片的时代中，真正重要的是面对困难时的独立思考能力。而所谓的逻辑思考回路，指的正是决策思维路径，从了解市场的需求（D象限黄脑）、了解客户（C象限红脑）到了解竞争趋势（A象限蓝脑）。所以，组织面对市场挑战必须具备对外部环境及客户的洞察力，更要依照竞争趋势分析方可找出因应之道。
　　值得提醒的是，21世纪是一个信息混杂多变化的时代，在这个高分贝的世界里，企业不能靠一个坐在指挥台的指挥官来因应诡谲多变的世界，团队需要每一个成员都具备自我领导的特质，并且需要整个团队具有竞争力。因此，现代企业在脚步快速的时代，更应该让主管运用科学工具快速且准确地了解自己的优势以充分发挥。另外，更需要让团队的每个人互相尊重、彼此沟通，学习如何结合别人的长处，拓展自己的能力，进而桥接以提升团队整体的竞争力。尤其重要的是，团队的成员通过HBDI的团体报告可以明确地了解团队的整体决策思维路径，有助于团队检验并确保团队决策的质量，从而有效管理团队决策的弱点。?如此一来，我们的企业虽然一时无法将每个主管都培养成像大前研一先生那样优质，但却可以通过团队合作的方式让团队发挥全脑绩效成为21世纪的最优全脑团队。
　　谢宝容总经理
　　卓维企业管理顾问公司
　　美国富兰克林柯维公司台湾总代理 　　前　言
　　这本书所依据的“全脑概念”（Whole?Brain?Concept），是我在20世纪70年代末期，在通用电气（General?Electric）设于纽约州克洛顿威尔（Crotonville）的管理发展学院（Management?Development?Institute）担任管理教育经理（Manager?of?Management?Education）一职时发展出来的。这个想法是由我多年来对创造力的本质及源头执着不懈地探讨而启发出来的，通用电气的经理人是最早应用这一新观念的人群。1982年初我自通用电气“毕业”之后，应用“全脑概念”的人群迅速扩大，有IBM、卡特彼勒（Caterpillar）、壳牌石油（Shell）、杜邦（DuPont）、固特异（Goodyear）、可口可乐（CoCaCola）、AT&T、汽巴嘉基（Ciba?Geigy）、田纳科（Tenneco）等，最后还扩及数百家小一点的公司。这扩张的很大的业务根基（business?base），便是本书应用经验的来源。
　　美国以外对“全脑技术”（Whole?Brain?Technology）的兴趣，特别是对“赫曼全脑优势测评工具”（Herrmann?Brain?Dominance?Instrument，HBDI）的兴趣，比美国国内要早上几步，而且是以北欧半岛的国家为先。如今过了10年，奈德赫曼集团（Ned?Herrmann?Group）在德国、法国、英国（分为南、北两区）、土耳其、墨西哥、阿根廷、澳洲、纽西兰都设有分部。遍布全球的业务，源源不断地提供了国际商务应用的经验及HBDI数据，同时又能和美国国内日渐蓬勃的业务结合起来。我写这本书，便是要努力将我在大公司（通用电气）数十年的管理经验，以及个人十多年来在小企业（奈德赫曼集团）的创业、经营、领导经验，结合成丰硕的业务数据，做一番阐释。我想，以我48年在美国国内外、《财富》（Fortune）50/1000强企业、公司经理人到独立创业的商界经历，以及多角度应用的视野应能对读者有所帮助。我真庆幸自己熬过了那些岁月，也很高兴能写成此书。